Finlands virtuella universitet - quo vadis?
Finlands virtuella universitet har verkat officiellt i tre år. Redan innan konsortieavtalet (pdf) undertecknades hade universiteten många års erfarenhet av att utnyttja informations- och kommunikationsteknik i sin verksamhet. Den virtuella verksamheten inom universiteten är således inget nytt fenomen - men däremot nog organisationsformen. Under de tre åren har verksamheter av olika slag bedrivits inom de gränser konsortieavtalet stakar ut. Nu är tiden inne för att utvärdera vad vi behöver utveckla och vad vi skall avstå ifrån för att kunna nå de mål som ställts upp.
Under det gångna tre åren har tiotals miljoner euro använts inom universiteten för att ta fram idéer, definiera, planera, genomföra, testa och pilotanvända informations- och kommunikationsteknik. Någon betydande praktisk nytta har hittills inte uppnåtts. De informations- och kommunikationstekniska lösningarna har inte integrerats i universitetens normala arbete. Någon snabb avkastning på de gjorda investeringarna kan inte skönjas.
Motor för IT-tillväxt och långsamt beslutsfattande
Den offentliga sektorn förutspås vara IT-tillväxtens motor under de kommande åren (Tietoviikko 24.11.03). Å andra sidan gör dess långsamma beslutsfattande (Tietoviikko 23.10.03) det svårare att till fullo utnyttja IT-investeringarna.
Ett exempel på hur långsamt saker och ting sker inom universitetsvärlden är den "anbudstävling" om virtuella universitetsprojekt för 2005-2006 som pågår. Idéer och motiveringar till goda projekt har tagits fram och mognat inom nätverken redan under en längre tid. Man kan endast gissa sig till när dessa idéer kan förväntas bli klara i den omfattningen att de flexibelt kan integreras i det riksomfattande virtuella universitetsarbetet.
De finansierade projekten inleds 2005. Beträffande vissa projekt kan man kanske dra nytta av resultaten redan samma år men i huvudsak först 2006. Det dröjer alltså över tre år innan en god idé har blivit en tjänst som kan utnyttjas av alla universitet.
Nätverkssamarbetets styrka och underhåll av tjänster
Nätverksamarbetet mellan universiteten har visat sin styrka även inom Finlands virtuella universitet. I fråga om definiering, planering och genomförande har nätverkssamarbetet garanterat en bred sakkunskap, stabilare resurser och vad viktig är - lyckats övervinna det så vanliga fenomenet NIH (Not-Invented-Here).
Men när det gäller att producera de testade tjänsterna är nätverkssamarbetet inte längre oslagbart. Att fördela ansvaret för underhållet av tjänsterna är utmanande och därför finns inga garantier för verksamhetens kontinuitet. De utmaningar underhållet ställer kräver ett svar. Vilken organisation skall ha hand om underhållet? Med hjälp av vilken "intjäningslogik" skall det genomföras? Det här innebär att en "verksamhetsplan" måste tas fram för tjänsterna. Det är befogat att underhållsplanerna genomförs som en del av Finlands virtuella universitets servicekoncept.
Uppifrån ner och nerifrån upp
Universitetens förmåga att diskutera ärenden i beredningsfasen är god. Att leda diskussionen, fatta beslut och förbinda sig till dessa samt att agera ändamålsenligt behöver utvecklas.
I Finland befinner vi oss i samma utvecklingsfas som det europeiska virtuella universitetsarbetet i allmänhet. Ett centralt tema som sprungit fram i den europeiska diskussionen är ändamålsenligt utnyttjande av verksamhetsmodellerna med ledning uppifrån ner (top-down) och nerifrån upp (bottom-up). Inom Finlands virtuella universitet är utnyttjandet av detta tillvägagångssätt inte optimalt.
Finlands virtuella universitet fick sin nuvarande form genom ett top-down-beslut som hade föregåtts av en bred verksamhet och diskussion enligt principen bottom-up. Finansieringsbesluten har hela tiden fattats med iakttagande av ministeriets top-down-resultatstyrningsprincip även om inga resultatmål har ställts upp för Finlands virtuella universitets del. Ministeriet har velat utnyttja logiken i bottom-up-beslutsfattandet.
Detta tillvägagångssätt har varit motiverat under projektets första år då man ville utnyttja innovationskraften i universitetens nätverk för att finna nya öppningar. Nu har Finlands virtuella universitet dock en fastställd strategi (pdf). Universiteten vill strategienligt spara resurser, fokusera på sin basuppgift och dra nytta av andras styrkor till stöd för den egna verksamheten genom att öka den ömsesidiga arbetsfördelningen.
Utveckla själv eller köpa?
Ett annat tema som lyfts fram i den europeiska diskussionen är: utveckla själv eller köpa? Det har framförts synpunkter om att det alltid är lönsamt att köpa om det erbjuds en lösning för ett visst ändamål. På detta sätt kan man snabba upp ibruktagandet av informations- och kommunikationsteknik.
Som motargument har framförts att det i takt med utvecklingsarbetet även uppstår kompetens och engagemang bland olika aktörer, vilket inte i samma utsträckning är fallet vid köp. Till Finlands virtuella universitets verksamhetslogik hör åtminstone att köpa in av övriga konsortiemedlemmar. Den här färdigheten kan utnyttjas även mer utvidgat. Att anamma denna verksamhetskultur rekommenderas även i undervisningsministeriets utredningsmannarapport om e-lärande (M. Markkula, 2003) där "utvecklandet av en krävande inköpsprocess" presenteras.
FVU:s administrations- och ledningssystem måste förtydligas
Administrations- och ledningssystemen inom Finlands virtuella universitet är inte tydliga. Till exempel penningflödena, linjerna för måluppställning, rapporteringen och fördelningen av arbetskraften på olika delprojekt uppvisar alla en mycket otydlig struktur. När man granskar deras inbördes beroenden hamnar man antingen i en situation där ingen ansvarar för någonting och inte heller gentemot någon eller i en situation där alla ansvarar för allt gentemot alla.
För att kunna uppnå de strategiska målen för Finlands virtuella universitet krävs ett snabbt förtydligande av administrations- och ledningssystemet. Genomförandet av strategin kräver att verksamhetsmodellen top-down stärks. Endast på detta sätt kan man nå de mål som ställs upp i konsortieavtalet och strategin.
Anita Lehikoinen skrev i novembernumret av Synvinkeln: Bolognaprocessen inom den finländska universitetsvärlden som Lehikoinen granskar fungerar som ett gott exempel. Processen genomförs både på nationell och på europeisk nivå enligt top-down-principen. Ministrarna kommer överens om hur man skall agera och de nationella beslutsfattarnas uppgift blir att organisera det arbete som behövs. Universiteten tillfrågas inte ens om de vill vara med.
Finlands virtuella universitet har en god möjlighet att genomföra de uppgifter som ingår i konsortieavtalet. Det har även en möjlighet att genomföra den strategi universiteten har fastställt. Väsentligt är vilka förändringar de olika aktörerna är redo för.
Teamarbete och befogenheter
Förändring kräver ett starkt team, där styrkan inte endast bygger på teamet och dess medlemmar, utan framför allt på de befogenheter det fått av tillsättaren, vars tydliga vision och befogenheter garanterar att förändringen lyckas. Först då är FVU tillräckligt starkt för att få till stånd funktionella ändringar i universitetsvärlden. Utan dessa åtgärder är förändringar omöjliga i den traditionsrika universitetsverksamheten.
Pekka Kess
Skribenten är direktör för Finlands virtuella universitets utvecklingsenhet.